Искусство управления

 
Наш человек! автор: Анатолий Боченков
Четыре года тому назад мне подарили книгу П. Дойля «Маркетинг: менеджмент и стратегии». Читал ее с маркером в руке, потом стал конспектировать. Я, человек, который прошел через «все» за 30 лет руководящей работы, выяснил вдруг для себя, как мало я знаю. Прочти эту книгу я раньше – насколько меньше ошибок было бы сделано!
 
Руководитель должен добровольно и осознанно взять на себя роль лидера, а значит, и лидерскую ответственность со всеми вытекающими последствиями
 

Вслед за «Маркетингом» были «Бережливое производство», «Дао Toyota», «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» и т.д. Все просто и гениально! Гениально просто!

Все, что описано в этих книгах, люди моего поколения не проходили в институтах или на курсах повышения квалификации. Нас учили многому, но нас не учили работать в рыночных условиях. Каждому заводу доводилось сверху, что и сколько он должен выпускать, кому и сколько поставлять, от кого и когда получать. Причем выпускать и поставлять он должен обязательно, а вот снабжать его будут, как получится. Нас учили работать в таких условиях – и мы работали.

В 1991–1993 гг. все закончилось. Никто никому ничего не должен. Свобода. Но надо платить за электроэнергию, газ, тепло, воду. Надо платить зарплату работникам, а их сотни, тысячи. Что делать? И редкий руководитель не дрогнул. После «маршей на плацу» многие «утонули», оказавшись в бушующем море рыночной экономики. Тонули заводами и отраслями: автомобилестроение, станкостроение, текстильная промышленность, торфодобывающая отрасль и т.д. Даже заводы-монополисты, такие как Вагоностроительный завод, сократили объемы производства почти в 5 раз. И все-таки мы выжили...

 Это было как в истории про лягушку, попавшую в кувшин с молоком: она усиленно молотила лапами, и от этого сначала из молока получилась сметана, а потом масло, по которому она и выбралась из кувшина.

Почему мы выжили? Потому что нас учили работать и отвечать за порученное дело. Отвечать! И там, где не хватало знаний, мы брали упорной работой на износ. Мы брали ответственностью.

Биография руководителей моего поколения примерно одинаковая. В 1971 г. после окончания Брянского института транспортного машиностроения был направлен на Калининский вагоностроительный завод. Работал конструктором, мастером. Потом почти 12 лет был занят на комсомольско-партийной работе (потому что сказали: «Так надо»), после работал заместителем директора по производству завода «Центросвар», первым заместителем начальника Управления «Тверьглавснаб», заместителем генерального директора НПО «ГЕРС». В перестроечный вакуум работал в строительстве, руководил производством минипекарен, пек хлеб и продавал в палатках на Трехсвятской улице.

В 1997 г. пришел на завод, где и проработал (незаметно для себя) 10 лет. Первые 5 лет ушли на поиск своей продукции. Брались за все, что можно было разрезать и сварить, что позволяло платить зарплату и налоги, пока не определились со специализацией.

Сегодня «Тверьстроймаш» является ведущим производителем специальной транспортной техники (полуприцепов) на рынке России. На заводе работает около 370 человек. Средняя зарплата – 20 тыс. руб., плюс социальные выплаты и добавки.

4 года назад завод пытались захватить рейдеры – отбились. Не сумей мы этого сделать, на месте завода сейчас был бы большой складской комплекс, управляемый из Москвы. И вряд ли бы область имела бы равного нам налогоплательщика и такое количество рабочих мест.

История «Тверьстроймаша» – это типичная история «подъема» практически любого завода. Почти все через это прошли. Мог ли я вначале своей работы на заводе делать так, как рекомендуют авторы указанных ранее книг? Однозначно нет. Почему? Потому что я и завод были в другом «агрегатном» состоянии. Работа во время попыток выжить резко отличается от работы во время стабилизации. Период выживания предприятия – это период работы руководителя на запредельных оборотах, на грани заклинивания всех жизненных систем. Неслучайно многие такого ритма просто не выдержали.

Что здесь должно быть главным? Высочайшая работоспособность, злость на работу, злость на себя, бешеная вера в успех. Руководитель обязан показывать во всем личный пример, демонстрировать уверенность в успехе. Необходимо ставить по возможности самые высокие задачи. Мышцы растут во время последнего подтягивания, а не первого. Тут еще не до маркетинга и менеджмента. Это придет позже. И обязательно придет!

Вначале надо максимально использовать имеющиеся ресурсы: площади, географическое расположение предприятия, людей, специалистов, потребности рынка, как в товарах, так и услугах. В тяжелое время часть заводских площадей сдавалась в аренду под металлобазу, деревообработку и изготовление мебели, заготовку металлолома, хранение топлива, изготовление автомобильных стекол, стоянку маршрутных такси. Все это я, как директор, делал с одной целью – платить зарплату поверившим в меня людям. Я собирал коллектив раз в 2–3 месяца и рассказывал о том, что сегодня происходит на предприятии, и о том, какие перспективы ждут людей, работающих на нем, через 3–5 лет. Я не знаю, что слушающие меня люди обо мне думали, но сегодня большая часть данных им обещаний претворена в жизнь.

Если бы я был директором небольшого предприятия, так ли бы я себя вел? Думаю, что нет. Наверное, я бы сделал упор на выпуск некой наукоемкой продукции или оказании услуг. Но и в этом случае все равно надо было бы делать их высококонкурентоспособными за счет новизны и неповторимости. Это другая работа, но и она требует от руководителя не меньшей самоотдачи. Директор – это не должность, это состояние души, это характер, это особый стиль жизни и другое к ней отношение. Под этими словами подпишется большинство моих товарищей – директоров. Для них работа – это ответственность перед людьми и за людей. Это и спорт, и амбиции, и кураж. Нет, мы не хвастаемся друг перед другом, но стараемся не «уронить» себя, свой завод перед коллегами – иначе стыдно. Где-то, наверное, мы немножко ущербные, живем для дела, в которое себя же и запрягли.

Вряд ли я смогу рассказать в коротком материале обо всех проблемах, которые встают перед руководителем. Их сотни, с различными вариантами и модификациями. Во многом они зависят от самого человека. Излишне деликатный сталкивается с одними, более жесткий – с другими. На это накладывается внутренняя среда и окружающие факторы. Но есть вопросы, которые обязательно придется решать каждому. Первоочередными, на мой взгляд, являются следующие: С кем вы хотите делать свой бизнес? Каковы условия Вашей совместной работы? Насколько Вы уверены в правильном выборе партнера? Насколько полно Вы проанализировали рынок для Вашего товара или услуги?

Сегодня можно заниматься сотнями направлений. Необязательно оно должно быть новым, но обязательно вы должны ставить задачу сделать его лучшим. Самым качественным!

Для этого необходимо тщательно проанализировать имеющиеся у Вас ресурсы, а также потенциальных партнеров, обладающих этими ресурсами. Понять, при каких условиях возможные партнеры предоставят Вам свои ресурсы. Иметь готовность отвечать за людей, которых к себе пригласите. Знать, каким образом Вы создадите условия для своих работников, мотивирующие высокую отдачу и гордость за место работы. И честно ответить самому себе – готов ли я пахать первые 3–5 лет без выходных и отпусков за не слишком большое (начисляемое самому себе) материальное вознаграждение.

Руководитель должен добровольно и осознанно взять на себя роль лидера, а значит, и лидерскую ответственность со всеми вытекающими последствиями. Самое сложное – это научиться работать с разными людьми, особенно в своем коллективе. Обучать их и учиться вместе с ними. Благодарить их даже за маленький успех, хотя хочется отругать за то, что он маленький, а мог быть большим, сделай они так, как вы просили.

При этом Вы ни от кого не дождетесь благодарности. В России это не принято. Если вы добавляете работнику зарплату – он все равно думает, что именно его Вы недооцениваете, что ему доплатили то, что вчера недоплачивали – «Себе взял, небось, во много раз больше». Практически все, кто у Вас работает, будут считать, что делают Вам одолжение. И Вы должны не замечать (в некоторых случаях), что в очередной раз исчезли жалюзи с окон в раздевалке, ремонт которой обошелся в 1,5 млн. руб.

А когда к вам придет успех, вы почувствуете зависть многих своих знакомых и даже друзей. Вы почувствуете оживление вокруг своего дела многочисленных проверяющих и контролеров и прочих организаций, которым Ваш бизнес вдруг почему-то стал интересен.

Такова реальность. Мы живем в России. В названных мною книгах об этом не пишут, у них такого просто нет. Так стоит ли их читать? Однозначно, стоит. Не всё применимо сейчас или потом, но к этому надо стремиться. Сегодня мы сами пишем учебник о нашем бесценном опыте работы в России, которую «умом не понять».

Можно еще многое рассказать на тему различных сложностей и проблем. А теперь ответьте сами себе на вопрос: Нужно ли Вам это? Нужна ли Вам жизнь, когда Вы ежеминутно работаете, даже не находясь на работе? Когда Вы пять лет подряд хотите поехать в Санкт-Петербург на белые ночи, но все пять лет какие-то проблемы Вам мешают, и Вы опять говорите себе: «Поеду на следующий год, но обязательно!» Вам это нужно? Вам это действительно нужно? Тогда Вы НАШ ЧЕЛОВЕК!

Только действуя, Вы поймете, насколько соответствуете стоящим задачам. Совершенствуясь через действия, можете подняться к вершинам мастерства и знаний. Высокие цели и сложные задачи обязательно приведут Вас к успеху. Удачи Вам. У Вас все получится.
 
КОММЕНТАРИИ К ЗАПИСИ:
Нет комментариев

Оставить свой комментарий

 
ЛУЧШИЕ СТАТЬИ РУБРИК