Искусство управления

 
Управление качеством автор: Сергей Ющенко

Изменения в городе становятся заметны невооруженным глазом. Это говорит о наличии желания и воли местной власти на деле изменять окружающую действительность. Уже сам факт и направление этих изменений вселяет осторожный оптимизм, что повышает интерес к дискуссиям и обмену мнениями.

Только там, где бизнесу живется комфортно, есть перспектива повышения качества жизни, интереса к развитию. Ведь именно бизнес должен являться основным заказчиком в сфере образования, только бизнес сможет вкладывать свои средства максимально эффективно в развитие территории, на которой он существует. И только бизнес должен наполнить бюджет, которого всегда недостаточно. Таким образом, первостепенной задачей власти, которая смотрит в будущее, является формирование доходной части бюджета города за счет создания максимально комфортной среды для бизнеса.

Уверен, что у властей существует свое видение того, как сделать жизнь предпринимателя на тверской земле лучше. Между тем с удовольствием поделюсь некоторым опытом, который используют сервисные компании, независимо от отрасли (банки, автодилеры и т.д.), для повышения лояльности своих клиентов. А именно так, с моей точки зрения, и следует относиться городской власти к местному бизнесу – как к клиентам.

Первое, с чего начинается построение системы управления качеством сервиса, – это измерение уровня сервиса. Поскольку, как известно, мы не управляем тем, что не измеряем. В этом направлении накоплен достаточный опыт измеряемых показателей, самыми популярными из которых являются NPS (Net Promouter Score) и CSI (Customer Satisfaction Index).

В основе первого показателя лежит единственный вопрос – оценка готовности давать положительные рекомендации после взаимодействия с сервисной компанией по 10-балльной шкале. Далее из всех ответивших выделяются три группы клиентов – промоутеры (высоколояльные), нейтралы и критики (негативно настроенные). Индекс NPS представляет собой разницу между долями (%) группы промоутеров и группы критиков. Для России, в зависимости от рассматриваемых рынков и регионов, в среднем показатели NPS в пределах 30–50. Максимальный мировой уровень индекса (более 70%) зафиксирован у одного из крупных банков в США. Рекомендуется делать оценку не реже одного раза в полгода-год.

Индекс CSI представляет собой комплексный показатель, учитывающий большое количество важных параметров: начиная с удовлетворенности уровнем сервиса, обслуживанием отдельными департаментами/сотрудниками и заканчивая сроками поставки и цены продукта/услуги. Опросы можно проводить при личном общении, по телефону или с помощью СМС.

Систематическое измерение того или иного показателя, анализ и отработка отклонений дают достаточно четкую картину текущей ситуации и имеющихся тенденций. Лично мне был бы крайне интересен замер перечисленных индексов среди предпринимателей, воспользовавшихся государственными услугами в нашем городе, скажем, за последние три месяца.

Основным разделом в построении системы управления качеством является определение предмета измерения. Какие именно параметры/факторы/сервисы будут измеряться? Думаю, что перечень этих услуг не является секретом ни для бизнеса, ни для органов власти. В качестве образца одного из таких перечней можно рассмотреть ежегодный показатель Всемирного банка Doing Business, оценивающий в 189 странах простоту предпринимательской деятельности на основе 11 индикаторов – таких, как «создание предприятия», «получение разрешений на строительство», «регистрация собственности» и др. По каждому из этих разделов измеряется ряд параметров, самыми популярными из которых являются количество, длительность и стоимость процедур. Одним из источников измеряемых параметров могут являться жалобы и обращения граждан, которые являются лакмусовой бумажкой проблемных мест в системе сервиса. О важности и методологии работы с жалобами очень подробно написано в книге Д. Барлоу «Жалоба как подарок». Согласно исследованиям автора, именно частота и концентрация жалоб и обращений является неоценимым источником информации для руководства компаний, которые заинтересованы в повышении приверженности своих клиентов, поскольку наиболее точно позволяют выявить проблемные места в имеющихся процессах и персонале. Думаю, что предпринимательскому сообществу, да и всем нам, было бы интересно узнать, с какими проблемами бизнес обращается чаще всего. Какие из них находятся в компетенции местных органов власти? Как изменяется количество этих обращений после принятых мер?

Выявленные проблемные зоны требуют подробного рассмотрения и принятия решений по их устранению. Основными причинами низкой удовлетворенности клиентов в услуге могут являться собственно неэффективные процедуры (когда сам процесс устроен так, что сотрудники при всем желании не могут избежать длительности и непредсказуемости в принятии решений), а также отсутствие мотивации сотрудников к положительному и быстрому решению проблем. Неэффективные процедуры требуют проведения анализа процесса, выявления его узких мест и выработки мероприятий по их устранению. Без воли руководителя решить вопрос взаимодействия подразделений и увеличения полномочий практически невозможно.

Второй важной причиной может быть собственно персонал. В одинаковых условиях разные люди оказывают услугу по-разному. Здесь снова возможны два основных варианта. Первым из них является отсутствие предрасположенности сотрудников к оказанию услуг. Эти люди могут быть прекрасными изобретателями, конструкторами, строителями. При этом само понимание конечной цели их деятельности – удовлетворенный клиент – кажется им непостижимым. Изменение функциональных обязанностей таких сотрудников сделает счастливее и их самих, и окружающих. И вторым, наиболее распространенным вариантом является отсутствие установки на удовлетворенного клиента и четкого измерения этой цели. При персонифицированной и регулярной оценке такого показателя большинство людей находят возможности существенно улучшить качество предоставляемой услуги. Для полноты картины добавлю, что получаемые оценки должны найти прямое отражение в системе премирования.

Стоит отдельно упомянуть, что для объективности работой по оценке качества обслуживания должны заниматься люди, которые непосредственно не заняты в оказании этих услуг. К сожалению, самим сотрудникам трудно давать объективную оценку своей работе. Особенно, если за эту оценку еще и спрашивают.

В целом, достичь результата в направлении повышения удовлетворенности клиентов (в нашем случае – городского бизнеса) можно только при условии установления четких, понятных, измеримых целей для персонала, которые прямо увязаны с материальной и нематериальной мотивацией сотрудников, участвующих в процессе.

Вторым существенным разделом, который определяет инвестиционный климат в регионе, является финансовая поддержка бизнеса, которая заключается в создании материальных стимулов для активизации развития «интересных» региону направлений. К таким стимулам могут относиться льготные ставки по ряду обязательных платежей, находящихся в полномочиях региона, субсидирование части затрат бизнеса (например, процентных ставок по кредитам), выдача гарантий/поручительств по кредитам, возмещение ранее понесенных затрат и другие.

При всем многообразии форм материальной поддержки, как мне представляется, существует два самых главных запроса участвующих в этом процессе сторон. Бизнес ждет предсказуемости и обязательности задекларированных властью форм поддержки. Предприниматель, начиная новый проект, хочет быть уверен, что, выполнив ряд критериев, которые четко прописаны, он может гарантированно рассчитывать на получение заранее определенного и предсказуемого объема поддержки. И чем меньше это решение будет зависеть от решения конкретных людей/групп людей, тем лучше, тем комфортней будет инвестиционный климат. Выполнил условия – получи поддержку. Именно непредсказуемость, с моей точки зрения, останавливает осторожных, взвешенных предпринимателей на входе в интересные проекты, и именно результаты непредсказуемости губят более рискованную часть предпринимательства.

С другой стороны, задача власти – обеспечить максимальную эффективность использования своих ресурсов. К сожалению, стало общепринятым мнение о низкой эффективности государственных программ. В этом смысле, безусловно, запуская ту или иную форму поддержки, необходимо представлять себе цели, ради которых эта поддержка оказывается. Хорошо бы эти цели оцифровывать и фиксировать при разработке программ поддержки, чтобы по прошествии времени оценить их эффективность. Повышения эффективности вложений, с моей точки зрения, можно добиться, помогая уже состоявшимся проектам/предпринимателям с историей, давая им дополнительный импульс к развитию. Важным фактором, который снижает риски, является доля участия инвестора собственными средствами. Проекты, источниками финансирования которых являются в основном государственные деньги в разных формах и банковские кредиты при доле собственных средств инвестора менее 25–30%, как показывает опыт, имеют меньше шансов завершиться успешно. Помощь и поддержка стартапов – это специфическая тема, в которую необходимо идти очень взвешенно, четко оценивая высокий риск и ограничивая его.

Резюмируя, можно сказать, что оценку делового климата в регионе могут дать только сами представители делового мира. И только с помощью регулярных опросов этих представителей и измеримой оценки проводимых действий можно установить, как далеко мы находимся от идеального мира бизнесмена и в правильном ли направлении мы движемся. Добиться результата в этом направлении можно, только проводя системную, последовательную работу, имея жесткую волю лидера к достижению цели и выделяя ресурсы для этого.

 
КОММЕНТАРИИ К ЗАПИСИ:
Нет комментариев

Оставить свой комментарий