Торговля

 
Бензин без королей автор: Александр Клиновский

– Александр Эдуардович, Вы возглавили Тверьнефтепродукт в 2004 г. Назначив вас, человека неместного, на эту должность руководство Сургутнефтегаза, по всей видимости, хотело внести некие изменения в работу своего дочернего предприятия. Если это так, то давайте начнем наш разговор с ситуации, послужившей причиной для смены руководства Тверьнефтепродукта.

 

Одним из доказательств истинного принципа является энергия и стойкость сопротивления ему. Если люди видят абсурдность и простоту принципа - они просто его игнорируют.
(Джек Траут)

 

– В 2003 г. начался рост цен на рынке нефтепродуктов. Итоги года показали, что предприятие Тверьнефтепродукт не справилось с возникшими проблемами и закончило год с большими убытками. В Сургутнефтегазе было принято решение направить меня (как специалиста, занимающегося дочерними предприятиями компании) в Тверь для изменения ситуации. Первое впечатление после объезда хозяйства компании – чувство ужаса. На объектах много лет не проводилось ни модернизации, пи реконструкции. Бензовозы 1972 г. выпуска. Средняя зарплата –3900 рублей, текучесть кадров – 25%. На балансе находится множество объектов нецелевого назначения. Компания платит аренду за 28 нефтебаз, треть из которых обслуживает по одной заправочной станции. В виду вала неплатежей предприятие имеет большую дебиторскую задолженность, при этом берет кредиты на покупку топлива и платит по ним проценты. И т.д. и т.п. У меня от всего увиденного чуть слезы на глаза не навернулись «Господи, куда я попал? За что мне такое наказание?»

Судя по тому, как Вы выглядите сейчас, Вы недолго находились в растерянности.

– Некогда было. 2004 г. я провел в машине (наездил по области 120 000 километров) и в кабинете. Первое решение, принятое мной после анализа ситуации, – запрет на продажу топлива без предоплаты. Это было тяжелое решение – мы сразу потеряли значительные объемы реализации. Внутри компании многие были с ним не согласны. Своим оппонентам я задавал вопрос: «Почему, требуя у меня за топливо отсрочку платежа, Вы расплачиваетесь в магазине за хлеб в момент его приобретения, и это не вызывает у Вас ни раздражения, ни обид. Почему с топливом – товаром, востребованным не меньше хлеба, – должно быть иначе? Посчитайте, что нам выгоднее, – платить проценты по кредитам или прекратить раздачу топлива без оплаты». В результате жесткой позиции по отношению к неплательщикам предприятию удалось остановить вал неплатежей. Сегодня мы снова отпускаем топливо проверенным контрагентам с рассрочкой платежа, но это ничего общего не имеет с взаимоотношениями Тверьнефтепродукта и его клиентов, сложившимися к 2004 году.

Вторым шагом стала программа по оптимизации работы нефтебаз. Изначально на балансе Тверьнефтепродукта в Тверской области находилось 36 баз (в СССР каждый район должен был иметь как минимум одну базу). К 2004 г. их количество сократилось до 28. Содержание нефтебаз – дело дорогое. Помимо расходов на аренду и зарплату, они требуют расходов на амортизацию, «мертвых» остатков топлива (по технологии) и многого другого. При этом некоторые из баз обслуживали всего одну заправочную станцию, прибыль от которой полностью и «съедали». Содержать такое количество нефтебаз в условиях рыночной экономики было просто глупо. После проведенных исследований, выявивших районы сосредоточения наших основных потребителей, и проверок технического состояния баз, мы начали процесс их сокращения. Компании это далось нелегко. Увольнять людей – по живому резать. В результате количество нефтебаз сократилось до 13, что дало экономию средств порядка 30 000 000 рублей в год. И этот процесс будет продолжаться и дальше.

Параллельно с сокращением баз были централизованы все финансовые потоки на один расчетный счет, в том числе и деньги на закупку нефтепродуктов (прежде базы самостоятельно закупали топливо по мере необходимости). В итоге на предприятии больше нет неконтролируемых расходов, и любая точка возникновения затрат становится предметом обсуждения.

Проводя подобные реформы, с которыми, как Вы сами сказали, были многие не согласны, Вы должны были столкнуться с противодействием внутри компании. Изменить сознание людей практически невозможно, провести реорганизацию без союзников чрезвычайно трудно.

– В Тверь я приехал один (без команды), ничего не зная о людях, с которыми мне предстоит работать.

Я действительно столкнулся с определенного рода противодействием, в результате которого мне пришлось поменять порядка 80% сотрудников аппарата управления и администрации нефтебаз. И здесь дело даже не в том, что они были против проводимых реформ, а в их отношении к работе, их мировоззрении. Они мыслили категориями советских времен, когда руководители различных предприятий шли на поклон чтобы получить топливо, этакие «короли бензозаправок». Они не могли принять ситуацию, когда кланяться клиентам должны мы, а ни они нам. Поэтому мы расстались. В 2001 г. на предприятии работало 1020 человек, при средней зарплате – 3900 рублей. Сегодня работает 1000, при средней зарплате – 11500 рублей. Это лучший ответ критикам реформ.

Прекращение отпуска топлива без предоплаты, сокращение количества нефтебаз, централизация денежных потоков все это меры антикризисного характера. На сегодняшний день кризис преодолен или Вы все еще «расхлебываете» его последствия?

– Вне всякого сомнения, Тверьнефтепродукт больше не является убыточным предприятием. Конечно, у нас есть проблемы, но они решаются не антикризисными мерами, а в рабочем порядке. Возьмем, к примеру, автотранспорт. Автопарк у нас как небольшое транспортное предприятие – 150 машин. До сих пор есть бензовозы 1972 г. выпуска, которые из-за малого объема цистерн экономически неэффективны (чем больше бензовоз берет нефтепродуктов, тем дешевле их доставка). За последнее время мы приобрели 10 современных бензовозов на базе МАЗа, сейчас рассматриваем вопрос о приобретении бензовозов «Volvo». Так поэтапно, за несколько лет обновим весь автопарк. А пока планируем перевести работу бензовозов на двухсменный режим, чтобы машины не простаивали, а приносили прибыль.

Также поэтапно мы проводим капитальный ремонт и реконструкцию заправочных станций. Как и в автопарке, здесь можно найти раритеты. Есть заправки 1952 и даже 1948 г. постройки. В 2003 г. на балансе предприятия находилось 83 заправочных станции, сегодня 76. Закрыв экономически невыгодные АЗС, мы сохранили объем реализации топлива (2003 г. – 100 000 тонн, 2006 г. – 102 000 тонн). В этом году после реконструкции были открыты заправочные станции в Нелидово и Спирово. Анализ их работы за два месяца показал, что объемы реализации топлива по сравнению с объемами до реконструкции увеличились, потому что на этих заправках все, начиная от колонки и заканчивая обслуживающим заправочником, служит для удобства водителей – им просто нравится там заправляться.

Реконструкция АЗС – основная задача, стоящая перед Тверьнефтепродуктом сегодня. Тем более что антимонопольное ведомство не позволяет компании строить новые заправки в районах, где мы являемся монополистами. Это не означает, что мы не вкладываем деньги в новые АЗС (в этом году мы планируем на трассе Москва – Рига открыть новый большой автозаправочный комплекс с кафе и магазином), но приоритетом остается реконструкция уже имеющихся объектов. Под реконструкцией подразумевается не только ремонт и замена оборудования, но и развитие сопутствующего бизнеса: кафе, магазинов, автосервисов и т.д.

В 2003 г. объем реализации топлива 100 000 тонн, в 2006 г. 102 000. Это хороший показатель с точки зрения динамики продаж?

– Большее количество топлива наши заправки сегодня не прокачают. Но мы не сидим сложа руки, а участвуем во всех конкурсах и тендерах по государственному заказу, и в 80% из них выходим победителями. Тверьнефтепродукт обеспечивает топливом большинство государственных структур, в т.ч. все силовые структуры, областную и городскую администрации, почти все значимые юридические лица в тверском регионе. Сейчас мы участвуем в большом тендере на поставку нефтепродуктов Калининской АЭС. Эта работа не видна со стороны, но она значительно увеличивает объемы реализации.

Тверьнефтепродукт, как предприятие Сургутнефтегаза, борется за потребителя на рынке нефтепродуктов с такими компаниями, как Юкос, Лукойл, Shell и сотнями владельцев одной или нескольких заправок. Объясните мне, как потребителю, почему я должен сделать свой выбор в пользу Сургутнефтегаза, а не в пользу, скажем, Юкоса или Shell?

– Хороший вопрос. Я не буду сравнивать Сургутнефтегаз с другими компаниями, тем не менее, попытаюсь убедить Вас в том, что, выбирая Сургутнефтегаз, а если быть точным, его тверское предприятие Тверьнефтепродукт, Вы поступаете правильно.

Во-первых, если Вы заправитесь на любой из наших станций, я гарантирую Вам, что у Вашей машины не будет никаких проблем с топливным оборудованием. Мы берем только топливо, произведенное на заводах в соответствии с существующими ГОСТами. Все поступающие нефтепродукты проходят контроль в нашей лаборатории, которая также осуществляет ежемесячный анализ проб топлива на всех АЗС. Качественное топливо – это своего рода визитная карточка нашей компании.

Во-вторых, для того чтобы обеспечить бесперебойное снабжение топливом наших клиентов (РЖД и заводы не соблюдают ритмичность поставок), мы держим месячный запас нефтепродуктов (это порядка 180-200 млн. рублей, вынутых из оборота), что в Тверской области другие продавцы нефтепродуктов позволить себе не могут.

В-третьих, предприятие Тверьнефтепродукт зарегистрировано в Твери, соответственно часть денег, потраченных Вами на бензин, поступит в виде налогов в местные бюджеты и будет работать на область и город, в котором Вы живете.

В-четвертых, заправляясь у нас, Вы обеспечиваете работой, а значит и доходом, 1000 человек (а учитывая членов их семей – 3000), живущих по соседству с Вами.

Отвечая на Ваш вопрос, я мог бы начать рассказывать о различных скидках, пластиковых картах, дополнительных видах услуг и т.д. Вместо этого я рассказал о принципах, по которым строится работа компании: т.е. мы продаем только качественную продукцию,в независимости от обстоятельств выполняем свои обязательства перед клиентами; являясь значимым налогоплательщиком, исполняем свой долг перед государством; в качестве работодателя несем ответственность за благосостояние работающих у нас людей. Если Вам нравится компания, исповедующая такие принципы, – добро пожаловать на наши заправки.

Хороший ответ. Спасибо, что нашли время для нашей встречи.

– И Вам спасибо. Если вдруг на какой-нибудь нашей заправке Вы обнаружите несоответствие тому, что я говорил, дайте знать – я сразу приму меры.

 

 

 
КОММЕНТАРИИ К ЗАПИСИ:
Нет комментариев

Оставить свой комментарий

 
ЛУЧШИЕ СТАТЬИ РУБРИК