Финансовый партнер

 
Итоги первой пятилетки автор: Николай Кудрявцев
Прошло всего пять лет, но мало кто вспомнит, что на месте офисного центра цвета предгрозового неба, где сейчас размещается Тверской филиал ВТБ, стояла обычная советская трех– или четырехэтажная (так все-таки сколько их было?) постройка с Домом моды на первом этаже. Вокруг всегда было тихо и немноголюдно, витрины пустовали, но тот, кто видел «Бриллиантовую руку», вполне мог предположить, какая жизнь кипит за ними: «Брюки превращаются..!»
Провинциальный центр советского стиля стал центром финансовым и деловым. И то, что старая его ипостась напрочь забыта, а новая кажется неизменной, тоже свидетельствует: пятилетие работы банка ВТБ в Тверском регионе – срок достаточный для того, чтобы подводить итоги.
О принципиально значимых событиях в работе филиала, о тенденциях периода, начавшегося для отечественной экономики сказочным подъемом и завершившегося глобальным кризисом, журналист Михаил Ершов беседует с управляющим филиалом ОАО Банк ВТБ в Твери Николаем Кудрявцевым.
 
Если цены растут, а качество ничуть не меняется, значит, кое-как притушив последствия нынешнего кризиса, мы начали готовиться к кризису будущему.
 

– Как всё начиналось?

– Просто. У ВТБ был план развития филиальной сети. В число городов, где предстояло открыть филиалы, вошла Тверь. Соответствующие службы начали подбор помещения. Здание, где мы сейчас находимся, как раз в это время реконструировалось. Здесь и были куплены три этажа.

Филиал зарегистрирован 30 марта 2005 года, и его порядковый номер – 55. Под знаком этих пятерок мы и работаем. Хотя реально днем рождения считаем 12 мая, когда первая клиентская операция была отражена по балансу. Это своего рода знак, событие.

– Сразу о клиентах. Понятно, что ВТБ – крупнейший, уважаемый российский банк…

– Один из крупнейших.

– Один из двух. Вряд ли вы разместили объявление в «Ярмарке» и стали, волнуясь, ждать с караваем у входа: когда же придет первый клиент! Мне почему-то кажется, что такие филиалы создаются под уже существующих клиентов, с которыми заранее достигнуты договоренности, я не прав?

– Скажем так, на тот период договоренностей еще не было. Клиентская база начала формироваться с момента открытия. В декабре прошлого года мой банковский стаж перешел 18-летнюю отметку, случилось совершеннолетие. И для меня, с точки зрения банковского бизнеса, рынок понятен, хотя он постоянно меняется. До прихода в ВТБ я успел поработать в нескольких банках и ряду клиентов был известен. Опыт и прежние контакты, естественно, помогли. Но сказать, что клиентская база формировалась легко и просто, нельзя.

– А как?

– Мы открывались как филиал универсального банка. Но примерно в то же время, даже немного раньше, было принято решение разделить розницу и корпоратив. Начала складываться банковская группа, ориентированная на разные типы клиентов и территории.

Мы имеем дело только с бизнесом крупного и среднего формата. По стандартам ВТБ, предприятия и организации с выручкой свыше 90 млн. рублей – это средний бизнес, свыше 3 млрд. – крупный.

Есть ВТБ 24 – это розница и малый бизнес. Есть группа банков, которая работает в СНГ – это ВТБ-Беларусь, Украина, Грузия, Азербайджан. И группа в дальнем зарубежье. Кроме собственно банковских структур в объединение входят страховая, факторинговая, лизинговая компании и негосударственный пенсионный фонд.

– То есть вы начинали как раз в эпоху перемен.

– Да, на наших глазах и с нами, в том числе, все это и происходило. Среди филиалов мы одними из первых были переориентированы на работу с корпоративным сегментом.

– И как с клиентами?

– Банк – это финансовый институт, но в то же время и предприятие, оказывающее услуги. Мы должны знать, что нужно клиентам, и отвечать на их запросы. Кроме того, есть рынок, есть конкурентная среда, есть определенные ценовые параметры. Кто предлагает приемлемые условия, тот и получает возможность работать. Тот же рынок определяет стоимость денег и для нас самих. У нас нет никаких нерыночных механизмов их покупки, создания пассивной базы. Правда, как и Сбербанк, мы имеем одно преимущество – наличие государственного капитала и статус системообразующего, что дает определенные плюсы с точки зрения надежности и устойчивости.

– В позапрошлом номере «ТЗ» Ярослав Кутний высказал мысль, что цены на банковские продукты постепенно выравниваются, поэтому определяющим в борьбе за клиента становится сервис.

– Более широкий спектр услуг, их качество и гибкость. Поскольку цены еще не сравнялись и, видимо, до конца одинаковыми не станут, сохранятся и клиенты, для которых самое главное – размер издержек на банковское обслуживание. Но, в любом случае, мало кто выбирает по одному параметру – цене. На восходящем тренде, когда рынок растет, все благополучно и огрехи и просчеты как-то компенсируются, – это одна ситуация. Когда рынок находится в кризисном состоянии, вступают в силу факторы надежности, стабильности, прогнозируемости. Главное, на мой взгляд, чтобы клиент в любой ситуации, независимо от того, что происходит на рынке, получил по адекватной цене ту или иную услугу.

– Назовите предприятие, по которому была проведена первая операция филиала.

– «Волжский пекарь».

– И здесь «Волжский пекарь» – первый!

– На самом деле, да. Наше знакомство состоялось, еще когда я работал в СБС-Агро. Это было лет 13 назад, и с тех пор мы в постоянном контакте. «Волжский пекарь» ориентирован на развитие, отслеживает тенденции рынка, модернизирует технологическую базу. Там есть своя кадровая политика, потому что сегодня, да и всегда, без хорошей команды, без профессионалов удачные проекты реализовываться не могут.

– Пример «Волжского пекаря» вывел на тему, которая мне кажется принципиальной, если говорить о тенденциях прошедших пяти лет. Как соотносились кредиты на пополнение оборотных средств, то есть текущие расходы и кредиты на модернизацию?

– Как раз в эти годы шла перестройка психологии бизнеса. Конечно, прошлый и текущий годы в этом смысле не показатель. Если пять лет назад многое казалось ясным и прогнозируемым, то сейчас мало что понятно для целого ряда отраслей. В 2009-м была полная тишина, деньги шли в основном на пополнение оборота. В 2010-м некоторые предприятия уже начинают изучать проекты, связанные с дальнейшим развитием. Это те отрасли, которых в меньшей степени коснулись последствия кризиса и у которых есть более-менее четкое представление, что делать дальше.

Кризис был не банковский, как в России в 1998 году, а глобальный экономический и финансовый. Прежде всего он определялся тем, что, по сути дела, рынки встали, и остановился платежеспособный спрос практически на всю продукцию. В этом состоянии неопределенности весь мир и вся страна жили прошлый год. Сегодня оно в значительной степени сохраняется: где, как, какие производства и каким образом будут развиваться – неясно. Кроме, пожалуй, нефтянки и газа – у нас сырьевая страна, и мы зависим от цен на эту продукцию. А все остальное не очень понятно, за исключением, наверное, пищевой промышленности.

– И торговли.

– Розничной торговли продовольственными товарами в сегментах «средний» и «ниже среднего». С этими предприятиями мы работаем и видим, что они нормально развиваются. О том, что будет с розничной торговлей электроникой и прочей бытовой техникой, говорить сложнее.

Это сейчас. А пять лет назад многие четко видели свои ниши и рассматривали дальнейшее развитие как осуществление технологического прорыва, позволяющего снизить издержки и повысить качество.

– Тем не менее, разговоры о том, что у нас ничего не модернизировано, возникли именно сегодня. Значит, возможности того, благополучного, периода использованы не были?

– Отнюдь. Одно из наших направлений тогда – это постимпортное финансирование – связанное с закупками оборудования и технологических линий из-за рубежа. Объем средств, направляемых на эти цели, превышал 2 миллиарда рублей, не считая чисто кредитного портфеля. Мы участвовали в программах модернизации экскаваторного и вагоностроительного заводов, предприятий мукомольной, пищевой, стекольной промышленности и еще ряда отраслей. На самом деле, это было одно из ведущих направлений деятельности филиала, причем динамично развивающееся. Целый ряд производств, с которыми мы работали, завершили программы модернизации как раз в 2008–2009 годах. То есть они вошли в кризис с обновленными технологиями, которые позволили повысить производительность, снизить издержки и, соответственно, себестоимость. Они оказались конкурентоспособными.

Сегодня такие проекты единичны. Рынок в поиске: по какому направлению пойдет развитие, где и на какую продукцию будет платежеспособный спрос? Наша экономика сырьевая и ориентирована на Запад. По большому счету, оживление экономики России без оживления экономики США не произойдет – в этом и трагедия, и комедия, и всё, что угодно. Все это признают. Кроме того, для многих отраслей важен внутренний спрос. Сейчас мы все пытаемся определить: где те точки роста, куда будут вкладываться деньги и которые повлекут за собой развитие всей экономики?

– Не могу не спросить: у вас есть какие-то идеи на этот счет?

– Они сформировались еще в конце позапрошлого года. У кого сейчас есть деньги? Это как раз принципиальный момент, если сравнивать кризисы 8-го и 98-го годов. Тогда деньги были у бизнеса и их не было у государства, сегодня ровно наоборот. Значит, определять точки роста и вкладывать средства должно именно государство.

Я считаю, что приоритетом может стать строительство. Жилье нужно бюджетникам, военнослужащим, малоимущим. Масса ветхого жилья!.. Если государство выступит глобальным заказчиком в этой сфере, то строительство потянет за собой десятки смежных отраслей – это и производство стройматериалов, и машиностроение, и коммуналка.

А пока строительный рынок стоит, ипотека стоит. Осталось потенциально процентов 30 платежеспособного спроса по сравнению с тем, который был до кризиса. Причем многие, даже нуждающиеся в жилье, ждут, когда цены упадут еще ниже.

II

– Мы договорились, что у нас будет исторический экскурс. Поэтому предлагаю вернуться в относительно благополучный период, когда начиналась работа филиала. Какие задачи тогда перед вами стояли?

– Первое – это выйти на текущую окупаемость, чтобы текущие расходы – не вложения, а именно текущие расходы – отбивались текущими доходами. Так вот, мы начали работать в мае, а на текущую окупаемость вышли где-то в ноябре-декабре.

– Достаточно быстро.

– Да. Это говорит о том, что и команда подобралась неплохая, и наши услуги востребованы. Окупили вложения мы уже во второй половине 6-го года. С точки зрения динамики развития, это самый красивый год нашего бизнеса. Дело в том, что банковская деятельность связана с постоянным хеджированием и локализацией тех или иных рисков, которые могут потенциально возникнуть. В любом банке пределы таких рисков устанавливаются для регионов, отраслей, конкретных коммерческих структур. Устраиваются они и для подразделений самого банка. Для того или иного филиала определяется так называемый лимит собственных полномочий. Так вот, где-то к концу 2006 года мы вошли в первую, самую высокую по лимиту, группу филиалов. А в 2007-м смогли в полной мере эти полномочия реализовать, были признаны самым динамично развивающимся филиалом ВТБ и даже получили диплом. Это, безусловно, знаковое событие. Тем более что в Тверской области нет сырьевых отраслей и каких-то сверхкрупных производств.

– О команде. Ее вы собирали как раз тогда, когда на рынке труда конкурировали, скорее, работодатели.

– Да, непристроенных людей не было.

По какому принципу вели отбор?

– Конечно, основу составили коллеги, с которыми я когда-то работал. Появились люди из других банков, и это хорошо, потому что – новая кровь, нет какого-то застоя. Хотя застаиваться и некогда: рынок, конкуренция не позволяют.

 Когда подбираешь команду, важны профессионализм, желание себя реализовать, умение работать в команде и на командный конечный результат, потому что банковский бизнес одиночек и эгоистов не терпит. Инвестиционный – может быть, там эти вещи есть. А в корпоративном бизнесе слишком много факторов, из которых складывается успех, и можно десять из них отработать хорошо, а на 11-м споткнуться: операционист нагрубит, не туда деньги отправит. Через неделю их вернем, но отношения с клиентом уже испорчены.

Если образно говорить о коллективе, то люди – это своего рода одушевленные пазлы, из которых – когда каждый на своем месте – должна сложиться объемная, имеющая смысл картина.

– Собственно, разговор о кадрах я начал потому, что – как часто приходится слышать – их нет.

– Когда я работал в «УралСибе», из Уфы – центральный офис находился в Уфе – приехал достаточно молодой парень – маркетолог. Филиал был успешен, ему все понравилось и, в том числе, близость к Москве. «Как у вас здорово: проехался на электричке – и вот тебе Красная площадь, вот тебе театры!» Может быть, с этих позиций и хорошо, но с позиции бизнеса – плохо. В кризис любая столица высасывает все соки из расположенных вокруг территорий. А когда наступают благодатные времена, она давит все своим капиталом. С нами как раз это и происходит.

– Существуют ли, на ваш взгляд, какие-либо возможности если не решения этой проблемы, то хотя бы сдерживания ее в разумных пределах?

– Есть такая поговорка: где родился, там и пригодился. «Пригодился» – это как раз один из факторов, благодаря которому специалист остается на родине.

Если человек живет не абы как, а думает о своем будущем, он должен видеть точки приложения своих сил и перспективу роста и самореализации. У него должна быть возможность работать с самоотдачей и творить – за адекватное духовное, моральное и материальное вознаграждение.

Рядом мегаполис. Его жители – наши частые гости, а иногда и хозяева. У их кошельков несколько другая толщина, а ментальность и психология у некоторых из этих людей остались прежними. Иногда они сорят деньгами, которые, наверно, им легко достались. Здесь за эти деньги они могут получить много, и возникает проблема, потому что местное население не получает даже того, на что, в общем-то, вправе претендовать. Боюсь, что разрешить это противоречие невозможно. Единственный способ – создание дорогих или, скажем так, адекватных рабочих мест с учетом развития информационных технологий и всеобщей глобализации. Ведь запросы у людей – что в Москве, что в Твери, что в Торжке – наверное, одинаковы. По крайней мере, и тем и другим нужно жить, рожать детей, одевать, образовывать, отдыхать. И на самом деле, мы же живем не для того, чтобы работать, а работаем для того, чтобы жить. Так или иначе, работодатели должны об этом помнить.

III

– 2007 год. Тверской ВТБ признан самым динамично развивающимся филиалом. А между тем в воздухе что-то витает…

– В воздухе каждый август что-то витало.

– Ну, август – это, скажем так, эзотерика. Но были же реальные диспропорции, конкретные экономические проблемы, которые не решались. Когда стало очевидно, что кризис неизбежен?

– Споры об этом велись постоянно. Одни ратовали за создание стабилизационных резервов. Другие – за то, что деньги необходимо вкладывать в развитие экономики, в отрасли, которые будут способствовать максимальной занятости населения, повышению его благосостояния, формированию платежеспособного спроса. Наверное, истина была где-то посередине. Жизнь показала: резервы нужны, но необходим и платежеспособный спрос. Сегодня стоят и отрасли, которые связаны с потребностями человека. Сбыта нет. Появилась отдушина: помойную машину отдать за 50 тысяч, добавить сотню и купить классику. 100 тысяч рублей люди еще могут собрать, но не больше. Однако ориентация рынка на нижний сегмент – не панацея. Дальше-то что? Людям нужно давать работу и возможность зарабатывать, чтобы деньги крутились, чтобы не только нефть шла на экспорт, а товары с высокой степенью технологической переработки, высокой добавленной стоимостью.

Первые признаки глобального кризиса появились в конце 7-го года. А с мая 2008-го банковская сфера, собственно говоря, уже реально в него окунулась.

Кризис начался на Западе. Как это происходит? У участников рынка возникает взаимное недоверие. Где-то кто-то упал, а кто следующий? Появляются черные списки, финансовые структуры начинают закрывать друг на друга лимиты.

Далее, западные рынки закрываются для нас, мы лишаемся возможности осуществлять там займы. А мы ведь во многом зависели именно от них. И, наконец, главная проблема второй половины 2008 года – уход денег из России. Уводили их, в том числе, и дочки западных банков. Слава Богу, что Россия не пустила сюда филиалы, иначе процесс принял бы еще более опасный характер. Дочерним банкам выводить деньги все-таки сложнее.

Уже где-то в мае началось формирование такого тренда, как уменьшение денежной массы, находящейся в обращении. Постепенно начали повышаться ставки по кредитам. А уже в августе-сентябре это грохнуло в полный рост. К сожалению, реальный сектор экономики, производственники очень долго винили в происходящем российские банки. Что они чем-то злоупотребляют, не дают деньги и так далее. А банки, оценивая те риски, которые объективно возникали, деньги давать не могли. Потому что было непонятно: как их будут отдавать.

– Год 2009-й?

– Это самый тяжелый год лично для меня. Работать нужно было меньше, чем в 7-м году, а жить тяжелее. Потому что в 2007-м мы много работали, не хватало персонала, но мы шли вверх и видели результаты своего труда. Новые клиенты, новые сделки, объемы кредитов, реализованные проекты – можно поехать на предприятие и посмотреть! Было понятно, ради чего напрягаешься. А 9-й – это ниспадающий тренд. Сначала кредиты нельзя было давать. Потом клиенты поняли, что брать кредиты нельзя: продукцию-то они произведут, а вот продать ее не смогут. В этом плане год был самый тяжелый. Но – на удивление! – по финансовым результатам нашего филиала – и самый успешный.

– Как это?

– Прибыли мы заработали на 30% больше, чем в 2008-м.

– Это значит, что те, кто брал у вас кредиты до кризиса, продолжали благополучно их погашать?

– Да, продолжали.

– И предприятия машиностроения?

– В том числе.

– Как это у них, или у вас, получилось?

– Очевидно, принимая решение о кредитовании, мы правильно оценивали риски. Не скажу, что год был безоблачный, – совсем нет. Некоторые предприятия остаются в непростом положении. Но ни один клиент не отказался от обязательств, не ушел от диалога, хотя многим было очень трудно, и сейчас нелегко. Мы, в свою очередь, их всемерно поддерживаем, потому что надо поддерживать того, кто цепляется, карабкается, борется за жизнь. Тем более что откровенно проблемных предприятий – единицы.

– Но ведь в Тверской области рухнул практически весь машиностроительный комплекс.

– Наше машиностроение во многом определяется работой вагоностроительного завода. Это флагман, который дает самые большие объемы. Но, несмотря на сложности, которые у него были и есть, он обслуживал и обслуживает все свои обязательства.

Дело не в том, к какой отрасли относится предприятие, а в том, как оно строит свою финансовую политику, насколько зависит от тех или иных поставщиков и потребителей. Насколько оно вообще прогнозирует стабильность платежеспособного спроса.

Вагонзавод – это отдельная тема, потому что у него один потребитель – РЖД. Но я знаю предприятие, которое в кризис выжило потому, что больше 5% продукции оно, скажем так, «в одни руки» не отпускало. Приходили монстры, говорили: работай на нас, готовы взять 100% твоего производства. Нет, если один потребитель может упасть, то из семи-восьми кто-то да устоит. Отрасль – отраслью, но решает грамотная финансовая политика.

IV

– Год 2010-й – по-прежнему кризисный?

– Есть у революции начало, нет у революции конца. Так и у кризиса – есть начало, некие яркие проявления. А дальше следует посмотреть, насколько обновилась наша жизнь. Если цены растут, а качество ничуть не меняется, значит, кое-как притушив последствия нынешнего, мы начали готовиться к кризису будущему. 9-й год прошел в ожиданиях, что мы сейчас упадем на дно и отскочим. Но даже мячик, который упал со стола, на прежний уровень никогда не возвращается. Накопились противоречия в экономике и финансах, произошел некий разряд, и мы находимся на стадии выработки тех правил, по которым будем жить дальше.

– В чем смысл этих правил?

– Кризис должен был привести к повышению качества за меньшие деньги. Но грандиозных перемен в этом направлении пока не произошло.

Мягко говоря, не радужный момент – очередной рост тарифов у монополистов. У реального сектора и так проблемы с деньгами: сбыт-то уменьшился, а адекватное сокращение персонала чаще всего провести невозможно. Плюс расходы в технологических процессах, которые не снижаемы, вне зависимости от того, производишь ты 100 единиц продукции или 1000. Себестоимость выше, рентабельность ниже. И в такой ситуации еще давят тарифами.

С другой стороны, нужно поддерживать фондовые рынки, привлекать в страну инвестиции. Рост тарифов повышает эффективность монополий, соответственно растут индексы на фондовом рынке. Вроде бы, задача тоже позитивная, но где золотая середина? На сколько можно повышать тарифы, чтобы не посадить реальный сектор и в то же время поддержать фондовые рынки? Это проблема.

Кроме того, нам сегодня необходим «слабый» рубль. Это защищает от импорта и открывает рынок своему производителю. Но в силу ряда обстоятельств ощутимо ослабить рубль сейчас невозможно.

– Очевидно, ВТБ располагает достаточной аналитикой, чтобы более-менее отчетливо представлять ближайшее будущее. Каким оно видится? И вообще – что делать?

– Просто жить. На самом деле, у банка есть ожидание, что, скорее всего, в 3–4 квартале вырастет спрос на кредиты.

– С чем это связано? Почему?

– Кредитные ресурсы всегда требуются. Регулярно происходит какое-то оживление. То, о чем я говорил, – пути и направления развития, – их ищут, постепенно нащупывают, процесс уже идет. Исходя из этого сверстаны наши планы, ведь жизнь продолжается.

 
КОММЕНТАРИИ К ЗАПИСИ:
Нет комментариев

Оставить свой комментарий

 
ЛУЧШИЕ СТАТЬИ РУБРИК